年5月，医院副院长栾欣英的职责范围从“药品管理”调整为“耗材管理”。
调整通知发布的当天，该院院长平雨华语重心长地对她说，“给你定一个目标，医院每一包口罩，每一包棉棒，每一个输液器，每一个留置针，每一个护理包的去向，谁用的？什么时候用的？用在了谁身上？”
医院副院长栾欣英
为了完成院长的嘱托，栾欣英费劲了心思，但却从来不敢打包票。直到年9月，医院上线了SPD智能物流服务模式。经过三个多月的试行后，她表示，“虽然我现在还是一名耗材管理‘小白’，但对院长提出的目标，我已经有信心了。”
“耗材”让管理者犯难让使用者忧愁
“与药品管理相比，耗材更加难管”是医院管理者的共识。栾欣英对此也深有感触，她认为有以下几点原因：
第一，从精细化程度来说，药品能够实现批号的追踪，耗材则很难实现，尤其是低值耗材，“跑冒滴漏”现象很普遍，浪费数额巨大。
“年疫情刚开始的时候，经常有熟人跟我开玩笑，问我全县百姓的口医院？”对此，栾欣英苦笑着回答：“还不至于到这个程度，但医院家属用的就不好说了。”
她介绍，医院之前采用的模式是“已采定销，已领定销”，科室验完货之后直接领走，仓库保管员为了保证临床不断货，就只能缩短采购周期，从而导致资金占用，库存积压浪费。在运行成本方面，牵扯面也非常大。“管理部门、临床科室、供应商等，都要参与到耗材管理当中来，增加了耗材管理的难度。”
此外，医院的信息化水平也与耗材管理息息相关。“我刚接手的时候，信息化方面确实是我们的短板，部分耗材管理是单机版的，不能在同一个端口提取管理数据。这种独立分散的信息系统，导致信息使用和管理效率低下，难以做到安全保供。”
第二，耗材本身特点也给管理带来难度。“耗材不像药品，实行的是一品一规或者一品双规。同一个耗材根据治疗部位和治疗人群的不同，也会分出不同的型号，且越是高精尖的技术，对耗材的精细度要求就越高，规格也相应的更多。”
栾欣英举例：去年8月份，菏泽市推行“一耗一码”的管理制度，当时医保局仅骨科耗材就提供了11个excel表格，按每张表格条容量计算，骨科耗材就占用了多万个条目，可以想象这项工程的艰巨。
此外，耗材的标准有企业标准、行业标准和国家标准，同一个批号出来的耗材可能会出现两种不同的条码。从医务人员角度来说，也是“隔专业如隔山”，同一个科室不同专业的两个人，可能都不了解，乃至不认识对方所使用的耗材。且随着医学技术的提高，临床上对耗材的用量越来越大，给仓储人员和管理人员带来了更大的挑战。
“品类那么多，供应商那么多，管理者该怎么定采购计划，定了又该如何实施？库存和占有资金的问题怎么解决？怎么考核供应商？全是问题。”栾欣英说。
政策频出倒逼耗材管理升级
从政策层面来说，对耗材管理的要求越来越严，相关政策频出。
年，国家第一次提出了“耗占比”的概念，医院耗占比要不高于医疗收入（不含药品）的20%。
对此，栾欣英介绍，医院是国家卫生健康委认定的电子病历医院，医院绩效考核排名第八，菏泽市排名第一，综合实医院前茅。“在管理方面，医院一直是佼佼者。但在耗材管理方面，如何达到国家规定的目标，是个很大的难题。”
年，国家出台了《医疗机构医用耗材管理办法》，明确指出，高值耗材要进行全流程的追踪，并对耗材的遴选、储存、使用、监管等提出了明确的要求。
年1月，《医院成本核算规范的通知》和《事业单位成本核算具体指引--医院》出台，要求建立有效的成本核算管理工具和机制,促进管理模式从粗放式向精细化、规范化转变,优化资源配置、提高运营效率。
年11月，《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划的通知》出台，提出-年全面完成DRG/DIP付费方式改革；年底，全国所有统筹地区全部覆盖；年底，实现医疗机构全覆盖，基本实现病种、医保基金全覆盖。
栾欣英认为，“我国医改首先启动的就是药改和耗改，耗材管理的改革势在必行。这是在从顶层设计上倒逼医疗服务行为改变，促使医疗因病施治，控制过度医疗行为，优化费用结构，降低服务成本，实现控制不合理费用的增长。”
DRG/DIP医院管理者来说，“管理做得好，结余就多，管理不善，就会出现亏损。医院每个人都有控费的理念，但怎么做，没有人知道。”
年6月，《国务院办公厅关于推动医院高质量发展的意见》出台，对医院信息化、标准化做出要求，医院后勤服务社会外包。
但栾欣英对于文件中提高的“后勤服务社会外包”始终心有存疑，“我不明白，为什么要把耗材和药品管理外包出去。”去年8月，她去南方医院考察，便把自己的疑惑抛了出去，医院院长给了她一个“醍醐灌顶”的答复：
“医院发展的是什么？是医生，是护理，是临床药师，是临床医工，如果不能把他们从耗材‘搬运工’的身份中解放出来，他们要怎么去释放自己的价值呢？”这名院长转而说，“保安和保洁能外包，耗材管理为什么就不行呢？让专业的人去做专业的事才能高质量发展。”
对这个答复，栾欣英的反应是，“像被‘洗脑’了一样”。年9月，医院新院区的投产运营，医院的SPD智能物流服务模式也正式上线，医院的耗材管理自此走上了智慧化发展之路。
SPD就是一种服务
从广泛的定义来说，SPD智慧物流服务模式是一种以保证院内医用物资质量安全、满足临床需求为宗旨；以信息系统和智能硬件为支撑；以环节专业化运营管理为手段；医院医用物资管理部门的全程监管，协调外部与内部需求为主导，对全院医用物资在院内的供应、加工、配送等物流的一元化运营服务模式。
从建设模块来说，“SPD主要分三块，包括外围供应商的管理，中心库、科室二级库的管理和三级库的管理。前两个环节都属于SPD管理，医院扫码，耗材进入三级库之后，医院的的库存，医院管理。”医院常用的低值耗材、检验试剂、高值耗材等都可以纳入SPD管理。“不管是高值还是低值耗材，通过SPD管理，每一个都有了明确的‘归宿’。”
SPD中心库
经过三个月的开发，医院已经建立了SPD服务中心、临床科室库、导管室仓库、内镜中心库房、门诊库房和手术室库房，但还有很多功能没有用到。栾欣英介绍，SPD智慧物医院的管理优势和技术优势，促进了学科的发展，提升了经济效益和社会效益，主要表现在六个方面：
SPD科室库
一是通过条码管理，解决了耗材整个使用的全程的追踪，能够清楚地知道耗材的来龙去脉；二是通过科室配套表的管理，实现了从源头上控制临床科室不合理使用，异常使用、超量使用的情况。三是系统设置了专用的手术套包，也支持套包定制，手术室可以将常用的耗材制成套包，给临床使用和计费带来极大便捷；四是SPD医院解决了供应商、采购供应、科室请领等问题；五是系统能够提供直观耗材应用的数据，让医生、护理通过科室和治疗组之间的对比，从原来的被动管理转为主动管理、主动去控制成本；医院医用耗材消耗数据，能够实现数据的深入挖掘，为管理者提供形象的、直观的指标预警与提示作用，为管理者科学决策提供依据。
以前，栾欣英多次向别人请教“什么是SPD”。而经过三个多月的运营和管理后，她成了被请教的一方。
“什么是SPD?”栾欣英自问自答，“我给大家一个明确的概念，它就是一种服务，一种推动精细化管理的服务。”